プレイングマネージャーは必要なのか？考えてみた
プレイングマネージャーと言うと、真っ先に浮かぶのがプロ野球ですかね？
最近では中日ドラゴンズの谷繁監督が、昨年までプレイングマネージャーでした。それ以前では現野球解説者の古田敦也さんが、ヤクルトスワローズでプレイングマネージャーをされていました。
2人とも一流のキャッチャーでしたが、プレイングマネージャーとしては決して成功したとは言えません。スポーツ選手の場合、ただでさえ現役晩年は体力の衰えとともにパフォーマンスは低下します。その上、監督の重責まで担うとすれば、それは非常に難しい仕事になるのは必至です。
プロスポーツ選手の場合、どうしても「成績」が数値として結果に残ります。決して良くない成績にも関わらず、現役であり続けることに対しては、チーム上層部はもちろん、世間が許しません。一流の選手こそ、真剣に引き際を見極め、責任のある行動を取っているように感じます。
さて、前置きが長くなりましたが、ここで書きたいプレイングマネージャーとは、スポーツ選手ではなく、「会社員」についてです。
昨今では不況の影響で新卒を採用しなかった時のツケがまわり、課長になったものの、部下の数が圧倒的に少ないため、やむを得ずプレイングマネージャー化する管理職が多いと聞きました。
サラリーマンのプレイングマネージャーって、一般的にどう思われてるのか？検索してみると、以下の様なものが見つかりました。
う～ん、どうも、私が思っているよりは前向きに捉えられているようですね。
こう言っては何ですが、世の管理職と言われる人が、マネージャーとしての役割を達成できていることが前提条件で話がされているように感じます。
日本の管理職の大部分は、マネージャーとして未熟なのではないか？という疑問を持つ私としては、プレイングマネージャーなど、夢のまた夢と思います。
以下に、私の考えを述べさせて頂きます。
現役を捨てられずにプレイングマネージャー化する上司達
少なくとも、私がこれまで見てきた管理職は、この類です。
プレイヤーとしての自分を捨てられない、もしくはプレイヤーであり続ける事が当たり前だと思っている人達です。
ですので、まず前提として
「管理職になり、自分がマネージャーとしてどう仕事をすれば良いか分かってない」
人達が圧倒的に多いです。
見ていると結局、管理職前とやっていることは変わりません。
社内打ち合わせの司会をするとか、承認処理の事務仕事をするとか、社内会議に出席するとか、そういう変化はありますが、それだけです。相変わらず自分の担当案件を抱え込み、それに注力するあまり、部下が苦労して残業が多くなろうがお構いなし。
最近は聞かなくなりましたが、以前は社内で「管理職が仕事をしない」と言っている人がよくいました。考えてみると、現在管理職の世代の人たちが若い頃に言っていたように思います。
そうすると、少し分かってきます。昔の管理職が本当に仕事をしていなかったのかどうかは分かりませんが、少なくとも当時の彼らにはそう見えていた。
おそらく彼らが考える仕事とは、プレイヤーとしての仕事だけなのだろう。管理して調整するマネージャーとしての仕事を仕事とは認めていないのだ。
ともすると、マネジメント意識が希薄で、プレイヤーとしての自分に固執する原因は、そこにあるのかも知れないですね。
プレイングマネージャー不要論
これを書く前に目に留まった記事が、私にとってはしっくりこない。
business.nikkeibp.co.jp-----------------------------------------------------------------------------------------
マネジメントの本質とは何だろう。組織で結果を出すために、計画・改善・調整をすることだ。マネジメントに専任で従事する人は必要だが、組織において一定量いるだけでよい。それ以外はプレイングマネジャーになる。
にもかかわらず、年齢を重ねることによって「ただのマネジャー」になれると思っている管理職が多すぎる。組織論を無視した愚考である。ー原文ままー
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マネジメント選任が一定量いるだけで良いのは、私も同感です。
ですけど、だからと言って、その他の人がプレイングマネージャーになる必要はないですよね？なぜ、年齢を重ねたら何らかのマネージャーにならねばならないのか？プレイヤーのままではダメなのか？
「組織論を無視した愚考である」と言ってますが、この著者は「年功序列を前提」にして考えてしまっているのでしょう。
私の場合は、マネジメントに適さない管理職が組織に混乱を招くくらいなら、いっそのことプレイヤーのままでいたほうが良いと考えています。年齢や入社年度に関わらず、マネジメントに適した人材が管理職となり、その組織のマネジメントに専念する方がよりスムーズに仕事が回ると思います。
プレイングマネージャーになるくらいなら、プレーヤーに専念したほうが良い
私はつくづく、そう思います。
プレイングマネージャーになったら考える事
とは言え、組織の都合でプレイングマネージャーにならざるを得ない場合もあります。かく言う私も、部署の現状を考えたらプレイヤー的な要素も残さないと仕事は回らないだろうと考えています。
その理由は上でも書いたように、就職氷河期世代を採用していないため、昨年までの私の代わりになるような人材が部署内にいないためです。
私の部下は比較的若手だけなので、さすがに私が担っていた仕事のうちの「高度なもの」を任せるには彼らには荷が重すぎます。
ですのでまずは、部下の教育に力を入れる必要を感じています。
理想はマネジメントに専念すること。しかし期せずしてプレイングマネージャーにならざるを得ない場合、何に注意すれば良いのでしょうか？
まずは「プレイヤーも兼任せざるを得ない原因が何か？」を考えます。上のサイトにあるような「マネジメント専任が他にいるから」は私にとっては理由になりません。そういう場合はプレイヤーで良いと思ってますので。
そうすると、理由は「人手不足」でしょう。そう考えれば解決策は見えてきます。
まず、何が原因で人手不足になっているか？を検証します。概ね以下の2つが原因であろうかと思います。
①単純なマンパワー不足の場合
単純なマンパワー不足であれば、アルバイトを雇い、専門知識や経験がなくてもできる仕事に従事してもらいます。そこで生じる余裕分で部下が仕事を回せるようになり、管理職がプレイヤーになる時間は低減できると思います。
②部下の能力が不足している場合
私の現状のように、部下がまだ若く、自分の代わりを務められるまで成長していない場合は、上記のようにアルバイトを雇うだけでは解決できません。
方法としては、まず部下を教育することに最大限の力を発揮することを考え、自分が案件を抱え込まない状況にします。
自分の代わりがいないからと、これまで同様に自分が主担当者になってしまっては、マネジメントに費やす時間がなくなります。そうなると部下の教育が疎かになります。
私は既に実行している事ですが、自分がこれまで担当していた案件は、全て部下に主担当を任せました。もちろん、私が副担当にまわり、部下のサポートに専念します。この時に大切なのは、まず案件の全体像について部下に理解してもらうことから始めます。その中で部下がこれまで実施していた仕事の1つ上のレベルの仕事までをやってもらいます。そのさらに上のレベルの仕事についてだけ、私がサポートします。
またもう1つ大切なことは、部下が1歩レベルアップした分、最も初歩的な仕事はさせないようにすることです。これについては、新入社員やアルバイトに任せることとし、部下にも部下をつけてあげます。
まとめ
以上、まとめてみます。
①可能であればプレイングマネージャーにはならず、マネージャーかプレイヤーかのどちらかに専念するのが得策かと思います。そのためには年功序列を崩すのが現実的だと考えます。
②組織の都合上、やむを得ずプレイングマネージャーにならざるを得ない場合は、その原因を検証し、原因を解消するためのマネジメントを行うのが大切です。
③一番大切なのは「人手不足だから」と言って、仕事を抱え込まないこと。仕事を抱え込んでプレイヤーとしての時間が多くなるようですと、マネジメントが疎かになって組織を混乱させます。
仕事は部下にどんどん任せる方針とし、その穴を埋める分だけプレイヤーに戻るのが最善なのではないか？と思います。
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